Science × Terrain
Connaissances robustes confrontées à la situation réelle.
Notre manière de comprendre et d’agir
La Compagnie Delhomme est née d’un constat devenu impossible à ignorer : l’humain ne rentre jamais dans des cases.
Dans une organisation, les situations les plus difficiles sont rarement seulement humaines, seulement relationnelles ou seulement organisationnelles. Elles se croisent, se renforcent et finissent parfois par rendre la décision elle-même difficile.
Vous pouvez notamment faire appel à nous lorsque…
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Tous les conflits finissent par remonter jusqu’à vous.
Vous passez trop de temps à arbitrer des difficultés relationnelles alors que votre rôle ne devrait pas être de réguler en permanence le fonctionnement des équipes.
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Vous avez tout essayé, mais rien ne change.
Les mêmes difficultés reviennent, vous ne savez plus quoi faire ou la complexité de la situation devient difficile à absorber seul.
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Vous manquez de ressources ou de leviers en interne.
L’équipe se fragilise, la situation s’aggrave ou vos ressources habituelles ne permettent plus d’agir efficacement.
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Vous ne comprenez plus suffisamment ce qui se passe pour continuer à agir seul.
Vous vous sentez peu outillé, les versions se contredisent ou vous doutez de votre lecture de la situation.
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Vous devez prendre une décision et souhaitez mieux en anticiper les conséquences humaines.
La décision peut être économique, juridique ou organisationnelle. Vous avez besoin de comprendre comment elle pourrait être reçue et ce qu’elle risque de produire dans votre organisation avant de l’engager.
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Vous souhaitez garder la main ?
Vous pouvez également vouloir intervenir vous-même, tout en bénéficiant d’un regard extérieur.
Nous pouvons alors vous aider à préparer votre intervention, superviser votre action et l’ajuster avec vous sans nous substituer à vous.
Une personne ne se comprend pas sans connaître les collectifs auxquels elle appartient. Un collectif ne se comprend pas sans connaître le système qui le structure. Un système ne se comprend pas sans connaître son histoire, ses contraintes et ses rapports de pouvoir.
Ce constat détermine encore notre manière de travailler :
Personne × Système
Jamais analyser l'individu indépendamment de son environnement.
Analyse × Action
Une intervention n'a de valeur que si elle améliore la décision ou l'action.
La Compagnie repose sur trois exigences : l'expertise, le goût du complexe et les grands écarts. Cette dernière correspond à la capacité de relier des niveaux d'analyse, des disciplines et des expériences éloignées que le réel, lui, ne prend jamais la peine de séparer.
De ces trois exigences découle une conviction simple : il n'existe pas de solution humaine universelle. Les personnes ne sont pas interchangeables aussi simplement. Ce qui compte vraiment c'est la qualité du regard que l’on porte sur une situation, la rigueur avec laquelle on l’analyse et à la responsabilité avec laquelle on intervient.
Mais cette méthode ne s'est pas construite dans un bureau.
Pour en comprendre l'origine, il faut donner la parole à celui qui l'a progressivement construite.
Paul Delhomme Fondateur & Psychologue du travail RPPS : 10110350401 LinkedIn
Les mots du Fondateur
La création de La Compagnie Delhomme s’est faite assez naturellement. Avec le recul, certains pourraient même parler de destin.
Je ne sais pas si j’irais jusque-là, mais il faut reconnaître qu’avec un nom comme Delhomme, créer une compagnie consacrée à l’humain... partait plutôt bien.
La méthode, en revanche, a demandé un peu plus de temps !
Regarder ce qui se joue derrière l’évidence
Vous est-il déjà arrivé de voir quelqu'un défendre une idée avec conviction, puis agir exactement à l'inverse dans la minute qui suit ?
D’observer à quel point un collectif peut transformer les comportements individuels ?
Ou de vous demander comment des gens intelligents, compétents, finissent parfois par prendre des décisions que chacun d'eux, seul, aurait trouvées absurdes ?
Moi, ça m'a fasciné très tôt. Enfant, je n'avais évidemment pas les mots pour nommer ces mécanismes. Mais les questions étaient déjà là.
Avec le temps, elles ont surtout changé ma manière d'analyser.
J'ai appris à me méfier des explications trop rapides, surtout lorsqu'elles semblent parfaitement évidentes.
Un comportement isolé raconte rarement toute l'histoire.
Et une décision qui vous semble incompréhensible de l'extérieur ?
Elle devient souvent limpide dès qu'on comprend les contraintes, les loyautés, les peurs du système qui l'a fait naître.
C'est sans doute de là, que vient mon goût pour la complexité.
Simplifier trop tôt, c'est parfois supprimer précisément ce qu’il fallait comprendre.
Le réel comme épreuve de vérité
Mes deux grands-pères étaient horticulteur et artisan.
Ils ne m'ont pas transmis leur métier, mais ils m'ont transmis quelque chose de plus solide, presque un réflexe : observer avant d'agir, respecter ce qu'on a devant soi, essayer, se planter, recommencer.
Et surtout, ne jamais dire qu'une solution marche avant de l'avoir vraiment appliquée.
Un artisan sait qu'un plan parfait sur le papier ne suffit pas si l'assemblage ne tient pas debout.
Un horticulteur sait qu'on ne fait pas pousser une plante en tirant dessus.
J’aurais aimé vous dire que j'ai inventé cette image. Mais elle vient tout droit de mon grand-père. Agacé de me voir impatient.
Une entreprise n'est ni un meuble, ni un rosier, on est d'accord. Mais ils partagent une caractéristique essentielle avec les systèmes vivants : toute intervention produit des réactions, des résistances, des ajustements et parfois des conséquences inattendues.
Cette obsession du réel a façonné mon rapport au savoir.
Je crois à la rigueur scientifique, oui. Mais je crois tout autant à l'expertise métier, à l'expérience, à cette intelligence pratique qu'aucun diplôme ne certifie.
Une pratique sans savoir solide finit par répéter ses erreurs. Un savoir jamais confronté au terrain reste, lui, une belle théorie incomplète.
Le réel répond toujours. Parfois il vous sourit. Parfois beaucoup moins.
Les arts martiaux japonais, que je pratique depuis l’adolescence, m'ont enseigné la même chose mais autrement.
Une décision efficace ne repose pas uniquement sur le courage ou l'instinct, contrairement à ce qu'on imagine.
Elle repose sur la préparation, l'analyse froide de la situation, la maîtrise de soi, et l'acceptation de ce qui suit.
C'est ce que j'appelle aujourd'hui l'efficience décisionnelle : mobiliser les bonnes ressources au bon moment, sans épuiser inutilement la personne ou le système.
Dit comme ça, ça paraît simple. Ça l'est nettement moins lorsqu'il faut réellement décider, porter le poids de la conséquence et la solitude qui l'accompagne.
Quand certaines choses cessent d’être théoriques
Il y a des choses qu'on préférerait connaître uniquement par les livres. Je n'ai pas eu ce luxe.
Dans un cadre professionnel antérieur, j'ai été confronté à des menaces graves, à des situations où le risque vital était bien réel.
Ce que j'en retiens, avant tout ?
Ce que ça révèle sur l'organisation et son état, allant bien au-delà de ce qu'elle raconte d'elle-même.
La haute intensité émotionnelle ne pardonne rien : elle amplifie les failles du système, ou révèle sa véritable maîtrise, sa résilience.
Face à une agression, le soutien psychologique est indispensable, bien sûr.
Mais il ne compense pas, à lui seul, l'absence de réponse organisationnelle.
On ne se reconstruit pas durablement dans un système qui minimise ce qu'on a vécu, refuse de soutenir, ou refuse de regarder sa propre défaillance en face.
Cette expérience a gravé en moi une conviction que je porte encore aujourd'hui : on ne peut pas systématiquement demander à l'individu de réparer les conséquences d'un dysfonctionnement du système.
C'est particulièrement vrai dans les situations de violence, de conflit ou de crise.
Mais le principe vaut bien au-delà.
Le goût des grands écarts
Petites entreprises, groupes familiaux, grands groupes, institutions publiques, associations, monde du spectacle, j'ai fini par tous les fréquenter.
Et croyez-moi, rien n'y fonctionne jamais tout à fait pareil.
Les règles changent. Les cultures changent. Le rapport à l'autorité, au risque, au collectif, tout change.
Cette diversité m'a appris une évidence qu'on oublie trop souvent : une solution excellente ici peut être totalement inadaptée ailleurs. Le contexte fait nécessité.
Et ces grands écarts, d'ailleurs, ne concernent pas que les entreprises. Ils concernent aussi les gens croisés en chemin, leurs convictions, leur manière bien à eux de regarder le monde. J'ai toujours trouvé plus stimulant de comprendre une position différente de la mienne que de ne fréquenter que ceux qui pensent comme moi.
Cela ne m'empêche pas d'avoir mes propres convictions. J'en ai, et certaines assez tranchées. Mais une conviction n'interdit pas de chercher à comprendre comment l'autre a construit la sienne.
Sans cette nuance-là, on ne pourra jamais comprendre correctement ce qui se joue entre les personnes et le système.
Ce parcours, ces questions d'enfance, mes deux grands-pères, le dojo, les crises traversées, ces mondes si différents que j'ai tenté de décoder, m’a conduit à la psychologie. Elle reste mon expertise centrale.
Mais je n’ai jamais considéré qu’une discipline devait devenir une frontière. Sciences sociales, ingénierie, analyse des réseaux, certaines technologies doivent être mobilisées lorsqu’elles améliorent le diagnostic ou la décision. Elles ne remplacent pas le cœur d'expertise, elles l'amplifient.
Une seule conviction m'accompagne depuis le début, et je ne l'ai jamais lâchée : rien ne remplace le réel.
Ni une donnée, ni une théorie, ni le plus beau des modèles couchés sur le papier.
Juste le terrain, l'expérience, et la responsabilité de celui qui doit, un jour, vraiment décider.
Merci pour le temps que vous avez consacré à ces quelques mots.
Vous n’avez pas besoin d’avoir déjà parfaitement formulé votre situation pour venir nous en parler.
Les situations qui résistent aux réponses habituelles sont souvent précisément celles sur lesquelles un regard extérieur devient utile.
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